听，大师的质量观

　　在上世纪80年代，日本制造在美国市场横冲直撞，直接导致美国制造哀鸿遍野。被认为一手缔造了日本质量奇迹的戴明，成为美国人心目中的质量大神，如日中天。福特、通用汽车、宝洁等公司都请他去做质量顾问。然而，他从来没有为这些CEO粉丝提供过任何一套完整的质量改进方案。戴明深知，他只需要改变这些CEO的认知，让质量成为CEO脑海的战略必选项之一，他就成功了。一粒种子，自有掀翻巨石的力量。

　　于是不难理解，对于质量的定义，戴明并不想给出一个精确画像。模棱两可的原则，让他与其它质量大师完全不同。戴明采用了反面修饰的手法：变异是质量的天敌，不确定性是系统的大忌。二者都导致了质量缺陷，而质量工作者的挑战就是要解决这两个无处不在的小妖。

　　给出质量定义，总是需要在简洁与科学之间裁剪，颇为不易。中国最熟悉的质量认证体系——ISO9000质量标准族，在2015年就给出了一个相当严谨的定义。尽管简洁，但它需要工程师的严谨思维才能真正理解它。

　　更多的质量大师们，则寻求精确而简洁的定义。

　　克劳士比用的是“符合要求”，他在1979年出版的《质量免费》一书中，以其惊世骇俗的理念，深深打动了陷入日本制造围攻的美国企业家的心。克劳士比也是所有质量大师中最具有明星效应——他一向懂得如何用“金钱”的语言俘获听众的心。他的零缺陷理念在中国也是广有拥趸。1982年最早引入了后来惊艳天下的六西格玛的摩托罗拉名誉主席高尔文则认为，六西格玛就是用来区分高水平的质量的分界线。

　　作为质量理论最宏大宫殿的奠基人朱兰，是一个平衡感非常好的质量大师。他跟戴明在上世纪20年代，就有过交集。他们共同领教了现代质量开篇之父休哈特的教诲。与戴明相对不成体系的质量哲学不同，朱兰很早就注意到将现场统计学与企业管理者之间的鸿沟打通。他在1951年编著的《质量控制手册》经过多年的修订，已经成为质量领域最为经典的指南。朱兰质量的宫殿，不是由他自己完成的，他早已悟透质量是一种宗教式的教义，需要“庙堂”才能香火永存。于是，他创建了朱兰质量研究院，带动了一批大师级的弟子。而他的寿命穿越了一个世纪，也给这座庙堂的烟火持续，给予了足够的荫护。朱兰认为质量就是“适合使用（fitness for use）”，而在朱兰研究院出版的《朱兰质量管理与分析》手册中，朱兰的质量定义被修订为“适合用途（fit for purpose）”。

　　这一个字的改动，代表了质量的野心。产品质量，将不再仅仅是对用户而言，还会在更广范围影响到其他人。例如汽车动力电池的废弃处理，除了影响电动车购买者之外，还会涉及到足够多的人。国内质量泰斗——韩福荣教授给出了生态质量EQ的概念，也就是从低碳角度，考虑可持续的发展。

　　而朱兰研究院还有更多的考量。比如说，会有人用螺丝刀起罐头，这就是用户自己采用的“用途”，而非制造商定义的“使用”的范畴了。那么，螺丝刀的质量，是否会有所变化？质量是否要考虑这些被用户“滥用”的场合呢？如果进一步想，一台机床，本来是可以加工两种型号发动机V6和V8所需要的不同曲轴。但在它被购买并入生产线的十年期间，却从未加工过一个V6曲轴。这个被用户“少用”的场合，质量特性是否需要重新考虑呢？

　　简洁，难尽其妙

　　质量如此神奇，经得起从很多视角来看待：从产品，从用户，从价值，从生产，都会有不同的答案。

　　事实已经证明，用简洁的词语已经不太可能表达质量的多样性。每一种质量理论的背后，都站着一大批信徒。过分强调质量字眼上的差别，只会引起分歧矛盾，甚至是相互的攻讧，正如我们在1987年央视春晚马季的相声《五官争宠》里所看到的那样，每个器官都觉得自己是独特而最有功效的。

　　不同的人来定义，质量是不一样的。1984年哈佛商学院的加文Garvin提出了著名的质量八维，包括性能、特征、可靠性、感知质量等。即使质量有了八个维度，但其实仍然有丰富的空间。质量维度可以增补的名单，仍然像火车一样长，其他包括服务质量的维度，如响应性、沟通性、方便性等，也都被提出来。同样，服务行业也在为自己的质量寻求答案。三位来自美国德克萨斯农工大学的市场营销教授，则以他们各自的首字母发表了PZB服务质量维度，被许多服务公司用来测量质量性能。

　　为了更好地平衡这些特性，《朱兰质量管理与分析》手册，这部以朱兰的名字命名但却不是朱兰写的书，目前已经进化到第六版，给出了另外一种方法，那就是用两种含义来表达一个质量。首先是“质量特性”，需要满足客户需求。它往往需要更好的设计，言外之意，更高的质量也意味着更多的成本；第二个，无缺陷。如果每个产品都没有缺陷，那更高的质量，通常成本更低。双面质量的定义，就像身份证一样，正面是人头，背面是国徽，两者构成了一个完整的公民信息。如果将质量的范畴，放到更长的时间和空间来看，质量就像上阵的战士穿着的双面盔甲，正反两面都不可少。正面偏于进攻型，反面偏于防守型。它是由企业不同的质量活动而拼接实现的。用户永远也不会关心企业的质量运营方式，但是他们集体用脚投票的行动，胜过了一切制造商的心思。

　　质量，才是传说的大象

　　理解不同的质量定义，这对于企业很重要，它表明了质量是分布式的，在每个可能的岗位都有自己的位置。一个对顾客漫不经心的客服，会轻而易举地摧毁采购员费尽心思的原材料挑选所塑造的质量。这两个同在一个公司的岗位角色，向来就生活在两个时空中，却少有对话的机会，也没有人生交集。但质量的恶作剧，就是会让两人形成看不见的连锁关系：我的失败，就是你的失败。

　　同样，各个岗位，对于质量各有不同的心思和苦恼。更多的岗位，也是如此连接起来。

　　质量部门，这是一个尴尬的部门。看上去最有话语权，却又最无力的一个部门。它的授权职责，远远低于他所被期望的力量。设计错误、采购瑕疵、批次不匀、指导书缺失等所导致的问题，都被一概归为质量问题，由质量部一肩挑起。天下最常见的背锅侠，莫过于质量部。它就像一个交通岗的辅警，交通顺畅时无人注意，交通堵塞时人们都看着他。质量部的进化，在中国也是五花八门。很多质量部门，到现在为止仍然是一个质量部经理加上一批检查员所组成。这样的组合，让人穿越时空，一头回到八十年前的工厂岗位。有作为的质量负责人，总会觉得自己权力不够大。这是制造行业所有岗位最纠结组织边界的一个岗位。

　　市场营销人员拥有最容易情绪化的感官，他们相信感觉，理性的质量一致性非其所长。这使得他们更偏重于感知质量。他们会更容易被竞争对手的所作所为而吸引，对于规格、尺寸、配置往往有着锱铢必较的较真。而他们热情的宣扬，也可能使得用户产生不切合实际的期望，最终也会让制造备受伤害。

　　从供应链角度，采购者会看到原材料和零部件的五花八门，难以统一。同一个厂家，也不能大意。不同仓库，甚至不同批次，到处都有地雷。一个厂家送来的同一批货，不代表着同一个生产批次，质量瑕疵风险隐含其中。而这些货品四处流转，也让它们的质量像是放置在敞口的房间中，四处漏气。

　　如果从设计师的角度，则会看见设计周期和并行工程。设计周期永远是不够的，而人员之间的协同也很容易产生误解和抱怨。设计会影响制造成本，但设计时间总是容易被压缩。人们相信看到的物品，工厂动起来才是交付周期的启动，此前的设计就像是在消磨时间。对于设计师，在滴滴答答的时间漏斗之前，很难有时间考量后续制造的质量因素。而总有自以为是的家伙，要在设计快要冻结的时候，跳出来需要修改。这种设计变更，会引来了无数潜在的风险。因为每变更一个条件，后面的制造都可能发生巨大的变化，美国国家宇航局NASA最初发射载人探测飞船时，曾说过，“更好的东西是好东西的敌人”。零部件如果符合标准要求的话，就不要再做任何改进。因为部分的变更，完全有可能造成全新的不良影响，而为了评测影响，就需要从头开始重新做试验。这对于交付工期，就变成了一个灾难。

　　而对于工厂里的运营者而言，由于人们倾向于相信质量都是在这里被首次制造出来的，他们不得不背负着巨大的压力，严防死守。恪守着统计控制和人机料法环的相互依赖，制造现场充满了改善的期望。在这里，工匠精神被寄予厚望，它可能成为一面红旗给予奖励，也可能成为讨伐的道德标杆。叠罗汉是有趣的视觉游戏，但所有的重量都压给了最下面的人。

　　处在面对顾客反馈的第一线，客户服务首先面对的是人性的形形色色，其次才是产品。这些五花八门的顾客投诉（偶尔或许会碰上表扬的），都是穿着质量制服而闯进门来。顾客的投诉，对于企业而言，一般会看成是质量问题。其实这是一种误区，好的售后服务，会有非质量思维，将有些问题做引导性处理，转向非质量的处理方式。例如，明明是交付延迟，是第三方物流运输的滞后，也会让顾客不分青红皂白地扣在质量的头上。

　　而对于战略管理者而言，要把战略、使命这样宏大的命题逐渐映射到质量目标上，其实是一种绝不轻松、需要专业训练但却经常被忽略的技能。管理者会因为这种对质量的漠视，而受到隐蔽的惩罚：或者丧失市场占有率，或者丢失客户忠诚度。而这些报复，不会立刻就来，他们姗姗来迟，迟到的报复，总是披着与质量无关的外衣。或者反过来，即使是对质量有着狂热的追求，也并非公司不良管理的保护伞。

　　在所有的岗位中，财务人员是对质量最斤斤计较的岗位。财务人员往往被视为质量的杀手，他们是质量链条上最令人不安的判官。财务的无知，很容易导致对任何质量改进提案的鲁莽否决。但质量改进与财务成败之间的因果关系，实在过于复杂和微弱。多个变量会交叉发生作用，但只有资金投入是最直接的，而作为它的保护人，财务人员当然会据理力争。有一种老旧的错误观念，认为“提高质量意味着高昂的成本”。这一似是而非的理念很容易受到追捧，需要有更加准确的表述。财务总监，需要花费更多的时间，才能真正理解总质量成本，远远超过改进质量的成本。提高质量，会影响成本而不是增加成本。未能满足客户要求的成本、未准时提供服务的成本，返工成本等等，这些都是不良质量成本CoPQ。如果这个成本能够进行量化，会立刻得到所有管理层的关注。据朱兰质量研究院认为，不良质量成本CoPQ，将会占据所有成本费用中15%-30%的比例。

　　既然财务是一道难以攻破的南墙，不妨将质量成本再掰碎一点。不良成本与质量成本，需要做更仔细的区分。上世纪50年代，费根鲍姆提出质量成本（CoPQ）概念。后来朱兰等人都有加强定义。但是质量成本并非企业成本，它只是其中的一部分，专指不良质量有关的成本。如果质量是指一块纯红肉的里脊肉，那么五花肉中的白肉则可以看成是不良成本，需要剔除的部分。所以说，质量成本，不是花费，而是损失的部分。因此准确应该叫做“不良质量的成本”，它属于管理成本，而非财务成本。可惜，手里只有砍刀的财务人员和傲慢求全的财务系统，往往都很难识破这一点。质量这堂课，财务人员还真要单独去补上。

　　即使是人力资源部门，也不能置身度外。质量从本质而言，是关于人的学问，这正是它最不可琢磨的地方。员工的情绪，会直接影响产品的质量。美国电话电报公司AT&T在上世纪20年代的电话制造公司，霍桑工厂诞生了著名的人际关系与行为科学：梅奥主义。梅奥教授发现了，人的情绪，也就是士气与生产率有着直接的关系。负面情绪自不必说，会产生多种不良质量，而积极的斗志，则会形成新的质量追求。梅奥主义和只追求单调劳动的泰勒主义，是对立的二者，形成了日后整个管理学中两座大的流派。对于质量管理，也有着深刻的影响。

　　朱兰认为影响质量的因素，分为两种。一种是关键的少数，就像二八法则一样，它们对于质量突破，起到关键作用。但大多数因素，也不是如想象中的那样，无关痛痒或者微不足道的。它被称之为“有用的多数”，很多技改小项目、质量小改善，都会带来昂扬的士气和和谐的团队。它激发了一种竞争向上的催化酶作用，散在空气中，悄悄地改变着人们的行为。上世纪80年代，爱德华等人发明的360度评估法，是一种增强视角的绩效评价。它意在激发群体之间的交互评估，从而发现人的潜能。而质量，可以成为一种重要的主题。

　　如此众多的视角，还只是在一个公司的内墙里。如果放眼墙外，还有更多的因素，会加入进来。中国质量专家韩福荣提出了“生态质量”的概念，面向低碳经济，将产品对于环境的影响也一并考虑进来。消费者的要求，被扩展到“相对攸关方满意”，这是迎接生态型循环经济的到来。

　　据说2010年在华为“客户满意与质量委员会”的月度例会上，轮值总裁曾经提到过，“我们公司搞了这么多年的质量管理，竟然在全公司上下没有一个统一的质量定义”。

　　质量真是一只滑头的龙，藏首藏尾。

　　陷阱，全面质量管理

　　整体而言，质量概念的演变有三个主要方向。第一个就是生产型的质量，这是以“符合性”“一致性”为基础，它重视规格、尺寸的符合性，相对比较静态。第二个就是消费者型的含量，这是以“适用性”“满足性”为基础。这类质量比较动态，需要格外重视改善。第三个是战略导向下企业追求领导型组织下的卓越绩效，质量与战略更深地绑定在一起。这是一个可持续发展的方法。

　　一句话，质量永远在变化。

　　如此看下来，还会有人试图用一种规则、一个定义来挑战质量吗？显然的事实是，没有一种质量语言，是完美的。只有将质量分解成不同的形状、不同的语言，才能让企业最后的质量表现，跟初始设计的战略一样完美。

　　1992年美国9家大企业和商学院，联合推出了“全面质量”的定义，强调了三个关键词：以人为中心的管理系统、不断地降低成本、不断提升顾客的满意度。实际上这个概念很早就出现，费根鲍姆在1951就提出了全面质量控制，而“二战”后急于崛起的日本制造通盘引进，并在戴明、朱兰的帮助下，形成了“公司层面的全面质量控制”，并最终形成了全面质量管理。当然TQM这个词是1985年由美国海军航空司令部最终确认。人们已经足够意识到，“管理的质量”和“对质量的管理”，同等重要。人们开始用“大Q”（大质量），来突出对所有组织过程的质量的管理，它逐渐指向了一个组织的卓越绩效；而“小q”（小质量）来专门针对制造质量的管理。二者结合起来， 丰富了全面质量管理的含义。

　　“全面质量管理TQM”在大张旗鼓的宣传下，被许多美国公司作为质量管理计划大量引进，但最后仍然有很多公司走向惨败。如后来被麦道收购的道格拉斯飞机制造公司（当然麦道后来又被波音收购，意外地堵塞了中国民用飞机的发展之路），而这正是TQM的狂热追捧者。于是质疑者纷至沓来，“TQM是一只不能在岩石上生长的日本的温室花朵”。而反驳者则认为，糟糕的管理而不是质量管理的基本原则，是这些改革灾难的关键原因。

　　这种争论，让人们注意到，如果没有战略的注入，单纯的TQM是不会成功的。美国欧文拉兹洛在《管理的新思维》中指出，“TQM关注的是今天，但不能有效地预测明天”。管理的重点不是维持，而是创新。因此，TQM不是各个部门之间的质量改善计划的叠加，从上而下的组织设计和领导力，才是胜负的关键手。于是，对于质量的思考，被更多引向了企业的组织有效性和领导力。质量管理，与组织的卓越绩效（Performance Excellence）不可分割。好了，质量这个球，终于被踢回到了董事会。

　　那么，手中接球的董事们，到底应该采用什么样的质量框架，才能真正开球呢？

　　超Q：用户的崛起

　　随着大规模生产线规模定制的转变，个性化需求日益明显，质量定义也在变化。例如质量部强调的“符合性”，代表了一种客观的质量观，是绝对质量观。而顾客满意度，是以消费者为中心的主观的质量观，是一个相对质量观。但这种划分，都很难有一条明确的界限，都在向对方的边界渗透。

　　在这种情况下，引入一个超级质量（超Q），强调下游用户的冲击，从而与强调制造过程的质量小q、强调全公司的质量大Q，同样有一定的实用价值。超Q，意在提醒顾客端的变化，已经成为不可回避的新势力。

　　考虑顾客的需要，对于质量并不是新的话题。早在1950年戴明去日本讲质量课的时候，第一张图总是从“生产系统图”开始，它罗列了从前端供货、生产全过程，而最终止于消费者。顾客是生产系统的一部分，戴明1982年撰写的《转危为安》明确了这一点。

　　然而，顾客真正能够对生产系统有着巨大的破坏性作用，则还是最近几年的事情。数字化技术和物联网的发展，让用户的行为开始具有一些可怕的颠覆性力量。

　　在传统的统计质量控制中，必须有数量足够的样本例如至少50个，才能得出统计结论。然而在当下多品种小批量的生产当中，很多生产批量往往达不到50件。联想电脑在合肥的联宝工厂内，每天能接到5000个订单，85%的都是个性化，很多订单都不到5台。不到5台，传统控制图和抽样检验理论，基本无法胜任。

　　这还只是一个小问题。顾客变得越发难以琢磨，他们正在给传统制造商施加压力。新国货现象，就是在看似红海市场中，找到一片蓝海。看上去，他们更像是重新定义了一个最普通的产品，强化“体验因素”，重新定义了质量。

　　2022虎年春晚上，嘉宾的桌子上再次出现了非常可乐，二十年前它曾经信誓旦旦地挑战可口可乐，但效果并不显著。而来自一家籍籍无名的新国货，正在给可口可乐形成了新的威胁。代表新生代口味的元气森林，采用了一种全新的质量战略，给了可口可乐以不同凡响的冲击。这个新一代国货，最初也是根据传统定位策略，对标可口可乐的成本，但口味很难令人满意。已经生产价值500万元的产品，全部都销毁。定位理论不错，但产品却不灵。背后根本的原因，就是“用户思维”不足。于是，元气森林，决定重新修改方向，从用户体验开始。主持产品开发的人员，不考虑成本，只考虑好喝，做一款自己喜欢喝的饮料。在这种超级体验的驱动下，元气森林在行业率先采用了非常接近糖味的甜味剂。它的成本比传统的阿斯巴甜要贵50倍，果汁气泡的糖分99%都是来自果汁。体验被放到统领的位置，而成本则被放在后面。所有产品在上市之前，产品人员和销售人员都不知道产品成本是多少，直到上市之后的两三个月，才有财务人员告诉他们成本和毛利。

　　这种以体验质量入手的战略，让元气森林这种气泡类饮料迅速成为现象级产品。它甚至对矿泉水的霸王：农夫山泉也形成冲击。农夫山泉的对手，已经不再是厮杀多年的娃哈哈，而是这些带给用户全新体验的新角色。

　　体验质量在质量维度里面，正在从微不足道的权重，上升到会对企业战略产生重大影响的角色，诺基亚手机的质量，自然是精益求精，摔在地上也不会碎。但它在哪一天被用户抛弃？用户口味的变化，为何没有能够进入到公司的战略考量之中？质量本来就是要用来满足用户的，为什么企业的产品策略没有洞察到这一点？

　　如前所述，这正是全面质量管理TQM被人诟病的地方。质量原有的定义，依然是缺乏了前瞻性的支撑。

　　可以在小q和大Q的基础上，继续定义一个超Q（超级质量），表明满足用户体验产生喜悦感的程度。

图1 超Q、大Q和小q 

　　传统的质量、成本和交付的QCD三角形中，三者是同维度的平面。而现在由于有了新变量——用户（End user）的加入，和成本、交付形成三足鼎立，并支撑了更高维度的质量。它对企业最大的启发是：Q要从传统的质量三角中站立起来，从平面走向立体。

图2 超Q四面体模型

　　超Q作为一种新质量思维，就是要让来自用户对于质量的诉求，成为企业的尖刀战略，实现战略引领。超Q的四面体，正是对用户崛起的呼应。

　　在电动汽车领域成为单一车型的王者，上通五菱宏光Mini，也是一个反传统质量定义的现象级产品。它并没有沿着超大续航里程的方向进行无休止的竞争，相反的是，它主动收缩了续航的野心，将这辆车定义为第二辆车，对电池里程进行了有克制的限制。作为一种极简主义的车型代表，它重新定义了一辆车的标签。以往的标签往往是豪华车、A级车、平民车等阶层之分，而现在它找到了不同阶层的交集场景：接送孩子、短程上班。将定位好的用户需求放进来，重新设计一辆车，这正是超Q成为一种企业级的战略表现。

　　而数字化技术，可以让企业有更多的方法，与用户形成深度接触。更好的倾听，让超Q有了更多的连接性。

　　早鸟质量：第一次就要大卖

　　如果说将质量战略，反应了超Q作为领导者积极进攻的一面，而变化多端的用户，还需要超Q的防守战术。

　　一个传统产品的上市，是有一个经典的模式。从广告打先锋开始到新品预告、发布预热、小范围铺货（暖身）、大批量铺货。这个过程，其实一方面在试探用户反应，一方面为工厂制造的产能爬坡，留下缓冲期。这种产能逐次放大的过程，给了现场工程师改善质量，留下了喘息的机会。

　　然而，互联网的销售模式，尤其是最近几年兴起的直播电商，彻底改变了这一个套路。得益于苹果手机培养出来的一批工艺品口味的消费者，整个电子行业都在发生如同快消品的倾向。手机，电脑，甚至电动汽车都有这样的趋势。在快节奏的快消费品模式下，消费品几乎没有预热阶段。“第一次就要大卖”，没有试卖的机会。如果上来火爆不了，那这个产品也可能就永远火爆不了了。这就要求，最初质量就做到最好，不能有太大的质量瑕疵。一旦有首批用户口碑导向差评，就会引起灾难性的雪崩式的连锁反应，根本就没有机会让产能爬坡。

　　这意味着，一个产品要在产能还没有爬坡、工艺还没有完全稳定的时候，第一次亮相，质量就要做到至善至美。这种现象可以称之为“早鸟质量”:质量不再是全生命周期要考虑的事情，首批出货的产品质量需要采用一种非常规的方式来加严处理。同样，直播电商往往会出现脉冲式销量，垂直上升的订单需求，需要企业去应对“悬崖订单”下的质量。电商越发达，自媒体社区越活跃，早鸟质量也容易出现。

　　早鸟质量，无疑会增加成本，增加生产柔性的挑战。这些都需要有灵活的超Q理念才能应对。这些都与活跃的用户有关。它们不再是模糊的背影，而是一支有可能是挑衅，也可能铁粉的战斗兵团。只有将用户纳入到整个企业战略之中，才可能一路凯歌，避免无意之中的翻船。

　　小记：百年质量天空

　　优秀的企业，对于质量会有阶段性的更新。2015年任正非在华为公司质量工作汇报会上认为，华为的质量仍然聚焦在产品、技术和工程质量等领域。而质量是一个更广泛的概念，应该要建立一个大质量的管理体系。但是，一个企业的质量战略，并不能让它基业常青，很多企业的质量战略会败落在其他战略的选择上，例如即使是最优秀的质量战略六西格玛，也无法挽救GE在2019年之后的颓势。如果质量不能包含商业模式，那么当行业转向的时候，质量往往是最后一个下船。无论是大质量，还是小质量都有着天生的内敛性，而超Q可以解决一部分商业性的问题，让质量战略有了创新的意味。

　　如此看来，多元化的质量理论应用看来是不可避免了。一个企业，或许需要单一的质量框架，但是不能用单一的理论。推行质量战略，就像吃火锅一样，不能只吃一种菜。多元化的包容非常重要。在美国国家质量奖的得奖企业之中，很多企业往往都不会只采用一种质量哲学，而是采用多种方法来实现改进。而质量，从来不能只放在技术的盘子里去考量。质量，天生就是一个技术与管理的双拼饭。

　　现代质量理论的根源，可以追溯到1875年前后的泰勒科学运动，它强调劳动的专业分工，改进了操作的工种，从而让质量检验首次成为独立的岗位。上世纪20年代，贝尔实验室的工程师们找到了采用数学统计的方法，在制造过程中捕捉缺陷的产生。这两个事件的影响，直到今天依然可以在工厂里看见它们倔强的影子。“二战”期间，美国军方部分地引领了质量标准化的发展。而从1950到1979年的30年间，基本上是日本制造在唱独角戏。它在无人看好的情况下，靠着质量赢得一个国家崛起的神话。到了上世纪80年代，失落的美国人导演了一场文化大戏，质量的天空划过最为璀璨的一幕，大师云集，来自美国和日本的质量名家成为制造业最亮眼的明珠。而从上世纪90年代进入全球贸易化开始，并以世纪之交中国加入WTO成为最重要的节点，质量需要满足异地制造这一全球大分工的特性。质量被开始体系化，全球ISO质量证书的认证机构变得风风火火也难免有些敷衍——批评者认为它不过是一个及格标准而已。而质量与卓越组织之间的关系也被深度绑定，企业家领导力会被更看重。美国国家质量奖和中国质量协会的“全国质量奖”都体现了这一点。这期间，六西格玛在全球最知名的CEO韦尔奇的大力推广下，名扬四海。而进一步面向新品开发质量的六西格玛设计，则成为质量理论最后一次像样的闪耀。质量理论发展的动力，似乎有点衰竭了。中国有着全球最密集的工厂，而质量理论一向是需要现场的洞察力，这难免让人们对中国的质量理论贡献有所期待。最近五六年，德国工业4.0的理念引发了美国人对于质量4.0的兴趣，而以工业互联网、低廉的传感器、多话而挑剔的顾客，使得数字时代的质量又呈现了新的谜团，传统质量需要继续修正。这也正常，一个质量大师只要活得时间长，都不得不反复修正他此前说过的话。或许，这就是质量大师一般寿命都很长的原因吧。

　　回顾百年质量的发展历史，群星闪过如云飞眼外，理论翻新如风过耳际。但有一种印象则似乎穿越百年，很容易沉淀下来，那就是：质量是企业家必不可少的项圈，要知道戴上去，最好不要摘下来。总经理决定把质量项圈，丢给质量部的一刹那，往往正是懒政的开始。

　　质量是一艘永远航行的船，间歇性停靠岸边，有的货品被抛出去，也有新的干货不断加入其中。即使再伟大的质量大师，也不能用一种质量理论体系包打天下。而质量的主角——企业家，则需要适合企业的质量框架，不必过于区分它们的差异性，而是更要寻找它们的共性。